Para ter sucesso no papel de líder é preciso superar os próprios limites, se desafiar e ultrapassar as barreiras que impomos a nós mesmos. Mas para isso acontecer, é necessário vencer a resistência às mudanças.
O que é essa tal de resistência? Muitas pessoas a consideram como uma manifestação do medo de mudanças ou da necessidade de aprender novas habilidades. Outros, atribuem a origem aos altos níveis de estresse na liderança de equipes.
No entanto, dificilmente um líder escolhe não mudar por preguiça ou oposição. Até porque, por baixo dessas manifestações está um fator singular que levanta barreiras contra inovações: um compromisso oculto com as próprias “Grandes Suposições”.
Ele pode ter medo de executar um trabalho muito bom agora, e, dessa forma, aumentar as expectativas dos diretores em relação a ele. Por essa razão, passa a acreditar que não será capaz de atender essas expectativas, por exemplo.
Desse modo, o líder tem o compromisso oculto de preservar o atual retrato das próprias habilidades de liderança. Esse compromisso oculto desvia a energia e atenção do que o líder declara que vai fazer. Consequentemente, bate de frente com as chances de transformar problemas em oportunidades.
Quando qualquer funcionário carrega um compromisso oculto – quase sempre oculto até para eles mesmos, eles se tornam imunes à mudança.
O que é um compromisso oculto com as Grandes Suposições?
Mesmo que o executivo sinta o ímpeto de reagir às mudanças de forma positiva, as pessoas carregam uma característica psicológica que vai contra qualquer transformação: as Grandes Suposições.
O termo, batizado pelos famosos psicólogos organizacionais Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey, descreve as crenças profundas de um indivíduo sobre ele mesmo e o mundo.
As Grandes Suposições são úteis para dar sentido e ordem ao caos do universo. Elas facilitam a visualização de um caminho mais objetivo, sem que a gente perca muito tempo divagando sobre a existência. Mas não só isso. Elas impedem que fiquemos renovando os conceitos do que é realidade, de quem somos nós, e quais são os elementos que compõe essa realidade.
Como o cérebro odeia mudanças e adora poupar esforços, ele se apega às próprias Grandes Suposições de um jeito tão diluído que, conscientemente, a gente nem sabe que tá reforçando o estado atual das coisas.
Isso explica o porquê de apesar de toda a vontade de emagrecer, de ser mais gentil, ou gastar menos dinheiro com roupas, a maioria das pessoas falha em se tornar aquilo que elas se propõem a ser.
Carregar um compromisso oculto às Grandes Suposições não é mau-caratismo. Também não é preguiça ou sabotagem.
É um ação instintiva do cérebro para se proteger de ameaças.
Por essa razão, a primeira pergunta que você deve fazer para entender o porquê de um líder resistir tanto à mudança é:
“Do que o cérebro desse executivo está tentando protegê-lo?”
Como o líder supera a resistência às mudanças fazendo 5 perguntas
Pergunta 1
“O que você gostaria de mudar no trabalho para ser mais efetivo, ou para que o trabalho se torne mais satisfatório?”
É quase certo da resposta para essa pergunta se expressar como uma reclamação – e isso é bom, já que pessoas só reclamam de coisas que são importantes para elas.
Ao identificar uma insatisfação, com um pouquinho de consciência e esforço é possível inverter a polaridade da reclamação e torná-la uma motivação genuína para transformação.
Primeiro é preciso ouvir. Depois, para iniciar o processo de conversão desse incômodo, é preciso perguntar outra coisa…
Pergunta 2
“Quais compromissos estão implícitos na sua reclamação?”
Se alguém reclama da falta de participação da equipe durante uma reunião, o que está implícito na reclamação é que a pessoa gostaria de maior comprometimento dos outros às decisões tomadas em grupo, por exemplo.
Enxergar o que há por trás da resposta à primeira pergunta demonstra quais compromissos são importantes para a pessoa que responde.
Ainda assim, não é suficiente.
É preciso que, ao responder a pergunta, a pessoa enxergue como ela é responsável pela não realização dos compromissos que ela diz ser importantes – e que é mais fácil de enxergar nos outros, especialmente quando em falta.
Então, gerentes têm de fazer uma terceira pergunta para que a própria pessoa identifique o compromisso que ela está deixando de cumprir e se responsabilize por ele.
Pergunta 3
“O que você está fazendo ou deixando de fazer que impede o compromisso com o projeto da empresa de ser realizado?”
Essa pergunta é autoexplicativa, e após alguns instantes de pausa, quem responde consegue apontar algumas características ou comportamentos próprios que não tinham sido observados até então.
Com a obviedade dessa resposta, a próxima pergunta convida a pessoa a considerar as consequências de deixar esse comportamento debilitante para trás e abraçar mudanças.
E as perguntas não param por aqui…
Pergunta 4
“Se você se imaginar fazendo o contrário desse comportamento debilitante, você nota algum desconforto, apreensão ou medo em você?”
Essa pergunta é decisiva para o entrevistado refletir – e talvez encarar pela primeira vez – o terror subjetivo que vem guiando as ações (ou a falta delas) dentro do projeto.
A próxima pergunta – e a última – identifica diretamente o comprometimento oculto a partir do instante em que a pessoa coloca em palavras o que está a prevenindo de alcançar certos resultados.
Pergunta 5
“Qual resultado negativo você quer se comprometer a impedir de acontecer a partir desse comportamento debilitante?”
Essa pergunta desafia as Grandes Suposições que a pessoa carrega sem perceber – provavelmente há muitos e muitos anos…
A partir daqui, o que antes era um comprometimento oculto, se torna uma revelação tangível e passível de mudança.
Só que antes de fazer um líder passar por uma exposição íntima dessa tamanho, é preciso se atentar a dois pontos incontestáveis…
Sensibilidade e paciência precisam andar de mãos dadas
Você já deve ter notado que responder perguntas como essas é embaraçoso e super pessoal.
Antes de fazer um líder ou funcionário passar por essa exploração psicológica, assegure-o de que nenhuma resposta será usada contra ele.
Responder a essas perguntas é um jeito incrível de ajudar uma pessoa a identificar desvantagens no jeito que ela pensa sobre si e sobre o que a cerca, mas não é um processo doce ou fácil.
Admitir medos, preocupações, baixa autoestima, ou autopreservação desmensurada, é um processo doloroso e incômodo – mesmo que potencialmente positivo.
Tenha sensibilidade, não aja inapropriadamente com essas informações, e não se engane: mudanças feito essas não acontecem da noite para o dia – por mais claras que sejam as respostas.
O propósito desse exercício é deixar visível o que está oculto – não exatamente acabar com esse comportamento num passe de mágica.
Conclusão
“Todo gerente é um psicólogo”, diz Kegan. “Ajudar pessoas a superarem as próprias limitações e se tornarem bem-sucedidas no trabalho está na alma do gerenciamento eficiente.”
Com isso em mente, olhar com compaixão para um líder que se nega a mudar é a melhor chance de tornar as contribuições desse funcionário valiosas outra vez.
A recompensa desse esforço é ter de volta alguém comprometido, sincero, e com potencial ainda maior para antecipar, direcionar e concretizar as mudanças que o seu negócio exige.
Não desista do seu líder – ao menos não antes de tentar esse exercício.
